Interview Salima HOCINI

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Dans le cadre de la rédaction du livre blanc sur le futur des RH en partenariat avec les think tank Disruptif RH et le lab RH nous allons à la rencontre des innovateurs, startup et décideurs RH. Ce mois-ci nous rencontrons Salima Hocini, Recrutement and Talent Expert chez Gilson fabricant international d’instruments de laboratoire 

 

Matthieu CEO de Human Station organisme de formation digital : Pourriez-vous nous présenter votre parcours ?

 

Salima Hocini

Après un parcours classique en classe prépa, école de commerce et une spécialisation en RH j’ai démarré mes stages et apprentissages dans des structures qui évoluaient quand j’arrivais. Cela m’a donné l’opportunité de prendre à bras le corps des postes de jeune embauchés et non de stagiaires.

J’ai commencé à travailler dans l’agroalimentaire, au sein du Groupe Danone à Saint Ouen tout d’abord puis chez Danone Algérie et chez General Mills…

Chez General Mills je suis arrivée au moment du rachat de Yoplait. La DRH partait en congés maternité. La remplaçante était une DRH UK qui ne parlait pas français et ne comprenait pas le droit social français.

Mes responsables ont dû par conséquent monter en compétences et j’ai ainsi, par effet cascade, pris en charge les volets RH France et formation France. Ce stage a été un vrai déclic.

A la suite j’ai travaillé sur la partie recrutement d’une startup française du webmarketing installée en Espagne. Je devais recruter des ressources au niveau européen, monter des bureaux et faire évoluer notre culture du recrutement très franco-française.

Je suis sortie de ma zone de confort pour comprendre comment cela fonctionnait ailleurs. Je devais recruter des personnes venant d’Allemagne, des Pays Bas, de la Suède et m’adapter à la culture locale du recrutement.

Je suis rentrée en France pour ma dernière année d’études en apprentissage au sein du Groupe Barilla où j’ai à nouveau travaillé sur le recrutement interne mais des commerciaux cette fois. Le nombre d’entrées sorties était important avec un niveau de turnover élevé que nous sommes parvenus à enrayer.

Barilla était seulement connue pour sa marque de pâtes ce qui est très restrictif et pas très vendeur au niveau de la marque employeur. Nous avons par conséquent travaillé avec des écoles de commerce, d’ingénieurs. Tout a été revu jusqu’au stand marketing RH, ainsi que la maquette de présentation, les sites internet afin de mieux orienter les visiteurs vers le point recrutement.

En outre nous avons mis en place des cas pratiques. Nous avons aussi créé des vidéos dans la mouvance job teaser et Viméo. Ma plus grande ferté est d’avoir été « grignoter » dans les services marketing et commerciaux pour construire ex nihilo un budget. J’ai été remplacée un an plus tard par un senior confirmé.

Je suis ensuite entrée chez Innocent sur recommandation de ma maître d’apprentissage de chez Barilla. Innocent venait d’être racheté par Coca Cola, puis chez Edenred en pleine réforme CPF et réduction des budgets formation. Je reprenais un poste vacant et j’ai réalisé que la fonction RH doit éviter de n’être vu en interne que comme une boite aux lettres. En effet à mon arrivée les formations étaient décidées, négociées et pilotées par les managers. La RH avalisait systématiquement. J’ai travaillé la notion de plan de formation et de priorité, renforcé la communication avec les managers, pas mal recadré et recentralisé aussi. Cela m’a conduit à mettre en place un réseau social commun pour dépasser le fort cloisonnement entre les services et communiquer auprès des managers.

J’ai encore eu de nombreuses expériences mais je m’arrête là … (rires)

Votre Expérience est impressionnante. Pourriez-vous nous décrire votre poste actuel ?

Il s’agit d’une création de poste. L’équipe RH a été créée il y a deux ans et mon poste date seulement de septembre. Il comprend le recrutement, la partie formation et montée en compétence des collaborateurs dans l’entreprise et la création de passerelles. Définir un périmètre lors de la création d’un poste est toujours un exercice passionnant et délicat. Cela implique de définir ou redéfinir qui est responsable de quoi.

Je travaille au niveau européen pour le siège. L’organisation précédente était entièrement décentralisée. Dans un même pays la fonction RH pouvait être différente. Afin d’homogénéiser certaines pratiques, nous avons été conduits à formaliser, écrire des process et de faire en sorte qu’il n’y ait qu’une entité. Ce projet d’homogénéisation intitulé « one Gilson » n’est d’ailleurs pas propre à la RH, mais concerne les fonctions commerciales stratégiques et marketing notamment.

Quelles sont les grandes orientations et comment s’applique le digital dans les orientations stratégiques

Au niveau européen tout reste à faire. Nous menons un audit dans chacun des pays et nous rencontrons en effet des problématiques légales. Il s’agit notamment de récupérer des données pour compenser la création récente de l’équipe.

Nous sommes actuellement par conséquent dans une phase de collecte.

Nous nous adossons au projet de mutualisation de la paye au niveau européen et la définition d’un outil unique au niveau européen alors que la majorité des prestataires fonctionnaient au niveau local avec du mal à voir à grande échelle.

Justement comment choisissez-vous vos prestataires ?

Nous référençons les prestataires au niveau européen selon leur taux de couverture européenne. En effet certains sont capables de produire le service dans 3 pays européens seulement ! De même la méthodologie n’est pas commune. Nous souhaitons également limiter le nombre d’interlocuteurs à un ou deux au maximum.

En effet nous ne sommes que trois au niveau européen et le volet opérationnel est très chronophage. L’idée est de pouvoir accompagner au niveau stratégique pour accompagner au mieux nos managers et nos équipes au sens large.

Nous utilisons par conséquent différents outils que nous utilisons à noter échelle et déployons à l’échelle du Groupe. Certes nous sommes dans une entreprise familiale et nous ne disposons pas par conséquent des données que certains grands groupes ont, essentiellement pour des raisons budgétaires. Cela étant nous devons accompagner le changement de l’entreprise et faire évoluer nos collaborateurs et managers tout en dépensant le moins possible car notre crédibilité reste à construire et nous sommes vus justement comme un centre de coût.

Notre projet est bien sponsorisé. Nous disposons d’une équipe solide et soudée dans le monde avec des points nombreux et réguliers entre le niveau DRH monde et la famille dirigeante. Cela permet de trancher rapidement et d’être très en lien avec les problématiques business.

 

Sur la formation nous n’avons pas d’outil aujourd’hui. J’utilise un fichier Excel et le retour des évaluations.

Je suis arrivée en septembre et l’on ne peut pas être au four et au moulin à chaque fois !

A ce stade nous avons modifié les méthodologies, harmonisé le processus d’entretiens annuels et formé les managers. Nous proposons de travailler sur des programmes cours de développement de compétences à la fois simples et rapides pour les managers.

Dans les premiers mois l’enjeu a été de déployer au niveau RH ce qui est visible rapidement, de faire nos preuves sur le volet recrutement, pour pouvoir nous appuyer sur nos fondamentaux et évoluer sur la partie formation ensuite

 

Comment intégrez-vous le digital dans l’évolution des métiers et quel type de solution recherchez-vous au niveau formation ?

 Le digital est utilisé de manière globale. Nous avons des experts au niveau européens et nous fonctionnons par visio-conférence (Skype, Team’s, Share point)...

 

Qui prend la décision de choisir tel ou tel outil ?

C’est l’équipe IT qui a jugé de l’utilité de l’outil.

 

Mais il s’agit d’outils métiers qui ne sont pas développés en interne pourquoi l’IT prend-t-il la décision ? Qui se positionne sur la partie métier ?

Chez nous l’équipe IT se positionne sur la partie technique et sur la partie métier. C’est là que nous avons notre mot à dire et pouvons faire des « petits choix » notamment sur la partie formation aux outils. Par exemple, nous avons été surprises de voir apparaitre Team’s sur les ordinateurs de nos collaborateurs sans formation ni communication préalable.

Nous avons la chance d’avoir des collaborateurs débrouillards. Ils ne demandent pas de solution clé en main et comprennent par eux même.

Cette situation est à mettre en perspective toutefois. Je vous rappelle que la création de l’équipe RH est récente et que cette fonction a été créée il y a deux ans.

 

Quels sont vos métiers structurants chez Gilson ?

Il existe deux entités au niveau Europe et Etats-Unis.

Une entité commerciale et business et de l’autre côté les usines. En France je vais avoir des collègues sur la partie usine. Ils sont plus outillés que nous. Sur la partie formation je n’ai que Excel mais eux disposent d’ADP. Nous échangeons régulièrement, même si ce qu’ils font au niveau usine ne m’impacte pas au niveau MO et inversement.

 

Avez-vous un référentiel métier en interne ?

Dès son arrivée il y a deux ans notre DRH a refondu les fiches de postes. Ce chantier est toujours en cours. En parallèle nous travaillons sur une étude de rémunération au niveau global international sur la partie globale pour aller ensuite sur les fiches métiers.

L’entité MO europe est une entité test. Nous savons pertinemment que nous pourrons en cas de succès dupliquer nos process au niveau usine et international. Notre projet est sponsorisé par la famille. Cela étant ça n’est pas parce que c’est soutenu que c’est accepté

 

Comment le faites-vous accepter justement ?

Par notre expertise. Nous nous positionnons comme des référents de pôles de compétences RH. Nous communiquons énormément tous ensemble auprès des pays également.

Si un collaborateur m’appelle sur une problématique RH généraliste je rédige un email à mon équipe sur le sujet en indiquant la personne que j’ai identifiée comme référente. En cas de désaccord nous en discutons Nous essayons d’être au plus proche des collaborateurs et managers et d’apporter les bonnes solutions au bon moment. Nous choisissons nos priorités car nous ne pouvons pas travailler sur tout.

 

Un pool d’expert au niveau corporation et des généralistes sur le terrain, capables d’apporter une réponse de 1er niveau ?

Non ! toutes les questions de 1er niveau nous remontent. Nous proposons aux collaborateurs de s’adresser directement à nous en fonction de nos pools d’experts.

 

Comment se passe la répartition ? L’idée est de fonctionner sur un principe de subsidiarité ?

C’est une question de populations. La population usine est gérée par des RH et DRH usine. Ils ont leur organisation. Côté MO nous avons nos expertises sur la paye administrateur, recrutement et talent. Nous gérons seulement notre équipe MO : il n’y a pas d’ingérence.

Dans certains cas nous mutualisons nos réponses. Dans d’autres des experts usines nous apportent leurs compétences. Cela crée des flux de compétences

 

Comment voyez-vous l’évolution des métiers avec le digital dans un futur proche et qu’attendez vous dans la formation, qu’aimeriez-vous suivre si vous aviez un tableau de bord ?

Ces outils sont là pour aider d’un point de vue purement opérationnel afin d’automatiser. Il existe des formations obligatoires réglementaires. Je trouve que nous devrions pouvoir automatiser les inscriptions.

L’automatisation de ces volets là n’a pas de valeur ajoutée, sauf le gain de temps. Je suis persuadée en tant que RH. Nous ne sommes pas là pour être des grattes papiers. Il s’agit d’accompagner, faire monter en compétences et accroitre le champ des possibles.

L’important est dans un premier temps de définir le besoin. On dit souvent que c’est la faute des formations, qu’elles ne sont pas assez bonnes, en lien avec ce qui était recherché. Mais cela signifie souvent que la définition amont, avec les prestataires n’était pas bonne.

Pour moi une formation ne s’arrête pas le jour où elle se termine, elle doit continuer à évoluer dans le temps et mener à un accompagnement managérial à la fois avant, pendant et après. Il s’agit :

  • De définir des axes communs avec les collaborateurs
  • De prendre des nouvelles pendant la formation pour comprendre si cela répond aux besoins. Faut-il réaxer ? Il est important de remettre le manager au centre. La formation doit servir les intérêts du manager, lui permettre de capitaliser avec l’aide des RH.
  • En fin de formation et de parcours, qu’est-ce que tu as mis en place ? Comment est-ce que tu as évolué ? Est-ce que les axes de formation définis ont effectivement été mis en place dans ton quotidien ?

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