La startup se crée dans la douleur mais résiste par l’état d’esprit

Thumb combattez l ennui

Créer une startup c’est tâtonner …

Combien de startuppers ont réalisé que la réalité n’a souvent rien à voir avec théorie ? De fait les études de marché, statiques, qui reflètent le passé ne permettent souvent pas d’identifier des besoins non résolus.

L’étude de marché si elle permet de rentrer dans sa matière est une vache sacrée qu’il faut tuer. Ce que recherche un startupper c’est un marché que caractérise un pain point. En français cela signifie que cela fait tellement mal que l’on est prêt à payer pour le faire disparaitre.

… et tâtonner c’est se cogner

Est-ce à dire que la douleur est au cœur du modèle de développement d’une startup ? En quelques sorte oui ! Pourtant il ne s'agit pas de masochisme !

Le lean startup voit dans l’achat une notion subjective qui ne répond pas à un besoin objectif mais à une douleur, à un désir subjectif.

L’adaptation elle même aux pain point du client est douloureuse. Il s’agit de fondre son modèle initial dans le désir du client. Ce que l’on appelle « pivoter » : rester sur son axe tout en changeant de direction. 

Pour cela il faut une équipe forte

En effet de nombreuses startup se trompent de chemin au démarrage. Le client avait mal là l’année dernière. Est-ce toujours le cas ? Pas forcément l’environnement technologique évolue, les organisations sont mouvantes, chacun s’adapte de plus en plus rapidement…

Dans une Start-up, rien n’est jamais joué à l’avance ! Rares sont celles qui ne changent pas de business model en cours de route. Le quotidien de ces dernières est marqué par des adaptations permanentes et des choix fréquents.

La priorité est d’arriver à un bon port, de trouver son marché dans les temps.

Notre défi, c’est celui de l’avion qui doit arriver à destination avec seulement son plein de kérosène, sauf que dans le cas de la Start-Up cette destination peut évoluer en cours de route, son moteur peut caler, son réservoir a souvent des fuites,… et elle devra composer seulement avec les moyens du bord. D’où le besoin de pouvoir compter sur un équipage adapté.

A ce titre le choix des membres de l’équipe est fondamental !

Changer, flairer de fausses pistes, craindre pour « sa survie » est générateur de stress. La startup est un environnement d'injonction paradoxales. Cela implique de fortes remises en question et de la réactivité. La capacité à s'accrocher contre vents et marées et la capacité à savoir "lâcher prise".

Ainsi, la dynamique repose sur l’équipe quiporte la structure. Chaque personne a un rôle, un impact sur les autres. Il doit les soutenir, les faire grandir. C’est d’ailleurs ce qui est souvent recherché par les jeunes diplômés qui se sentent moins remplaçables en startupque dans une entreprise traditionnelle. Et de fait, en l'absence de process, l'effet organisation tribale propre aux petites organisations joue à plein.

Dans une startup chacun vient avec sa personnalité. Personne n’est interchangeable. Et tous peuvent avoir des responsabilités.

Une startup se nourrit d’excellence, de collaborateurs débrouillards, qui aiment apprendre et par-dessus tout se dépasser sans cesse, apprendre, réaliser pour faire vivre ce qui finalement au départ n’est qu’une idée. L’entreprise et sa survie dépendent deux. En ce sens ils sont l’actif le plus stratégique de l’entreprise. 

Le startupper s'appuie sur des ressources humaines qui sont la clé de la performance et de la réussite de son projet d'entreprise

Alors comment construit-on une dream team ?

Il y a 5 grands principes à respecter

  • Construire une culture qui pallie l’absence de processus. Une culture forte c’est l’assurance que tout n’a pas à être écrit... Et n'a pas besoin de l'être d'ailleurs !
  • A l’opposé de ce principe, rédiger dès le départ les fiches de poste qui correspondent au rêve, à l'organisation telle qu'on l'imagine est une réelle sécurité. Bien sûr le rêve est progressif, mais savoir qui fait quoi permet aussi au groupe de se reposer sur chacun. Et en effet dans une startup il y a un paradoxe. Il faut de la polyvalence (que chacun maitrise plusieurs postes), mais aussi que chacun ait des objectifs précis et sache dans quel métier il s’inscrit pour pouvoir plus facilement évoluer par la suite.
  • Manager la performance en alignant la stratégie, les objectifs individuels et les outils est enfin essentiel. Quitte à se séparer quand ça ne marche pas.

Pourquoi leurs fondateurs tardent parfois à se poser ces questions ?

Parce qu’un salarié au SMIC une fois les charges employeur prises en compte coûte 25 000 euros. Et que le SMIC n’est bien entendu pas motivant pour des collaborateurs qui vont davantage travailler 70 heures par semaine que 35. Cela implique un tour de force : réussir à anticiper, à apporter la preuve du concept et de la rentabilité, poursuivre l’investissement faire survivre les dirigeants et … trouver les financements qui permettront de s’envoler en payant les 1er collaborateurs générateur de profits.

Une autre raison est que monter une startup implique une rébellion contre l’ordre établi : hiérarchie, carrière, valeurs. Ses fondateurs croient dans la compétence, rejettent la politique et maitrisent tous les postes de leur entreprise.

Du coup construire une politique RH peut parfois aller à l'encontre de l'idéal que l'on cherche à incarner … 

 

Et pourtant c’est la clé de la réussite.

 

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Matthieu

Un CEO qui a l'envie d'avoir envie